Com a palavra

"Existem duas coisas no mundo que nunca vão terminar: o transporte e a comida", diz Raul Randon

Aos 84 anos, empreendedor de Caxias do Sul que construiu um dos maiores impérios industriais no Rio Grande do Sul conta suas aventuras e se mantém ativo planejando negócios

15/03/2014 | 12h01
"Existem duas coisas no mundo que nunca vão terminar: o transporte e a comida", diz Raul Randon Omar Freitas/Agencia RBS
Com o comando do grupo na mão dos filhos, Raul Randon se dedica a plantar maçãs, produzir leite, vinhos e faz planos para lançar espumantes e azeite de oliva Foto: Omar Freitas / Agencia RBS

Trazer para o Rio Grande do Sul dois Boeings recheados de novilhas foi apenas uma das aventuras do empreendedor Raul Anselmo Randon, que parece encontrar no trabalho seu elixir da juventude. Aos 84 anos, o empresário que construiu e personifica um dos maiores impérios industriais do Estado continua em forma, exercitando seu talento nato para os negócios. Poderia estar desfrutando de um merecido descanso. Afinal, começou a labuta na bigorna aos 14 anos na ferraria do pai. Mas o espírito empreendedor aciona uma espécie de radar sempre que surge alguma oportunidade.

Como passou para os filhos o bastão de comando, o fundador do conglomerado de 11 empresas com sede em Caxias do Sul que produz de carretas a autopeças e tem faturamento de ao menos R$ 6,3 bilhões previsto para este ano, seu Raul voltou às origens e foi atrás de novas empreitadas na lida da terra. Em Vacaria, onde desde o fim da década de 1970 planta maçãs, põe em prática as ideias que fervilham em sua cabeça, como produção de leite, queijo tipo grana padana e vinhos premiados. Para este ano, programou o lançamento de espumantes e de um azeite de oliva que, em breve, também virá das oliveiras plantadas nos Campos de Cima da Serra.

– O pior para uma pessoa acostumada a trabalhar é parar – avisa Raul.

Ao lado do irmão Hercílio, ele abriu em 1949 uma pequena oficina para reforma de motores industriais que se tornaria um dos maiores grupos industriais gaúchos.Nesta entrevista, concedida em uma das unidades no grupo em Caxias do Sul, com o barulho do entra e sai de caminhões da fábrica filtrando-se pela janela, conta episódios pitorescos e fala sobre o Brasil.

O senhor se sente com a missão cumprida ou a veia empreendedora faz querer realizar mais?
Eu nunca parei na vida. Hoje não estou quase na indústria porque meus filhos comandam. Lógico, a gente chega a uma idade que tem de passar para os filhos, é direito deles. Faz cinco anos que o David está de presidente. Se eu fui bem até aqui, então por que meus filhos vão mudar? Podem mudar para melhor. Sempre recomendei aos filhos um trabalho conjunto, com bons diretores, para que a decisão não seja de um, seja da diretoria. Estou aqui como presidente do conselho (de administração), mas venho todos os dias na empresa, tenho sala, secretária. Qualquer pergunta, o pessoal vem e a gente conversa muito, mas também não me meto demais. Porque, se tivesse que controlar tudo, ficava eu com a presidência.

No que o senhor está envolvido hoje? É nos projetos de Vacaria?
Os projetos daqui são eles que fazem, a diretoria e os filhos, mas eu não estou por fora. Eu trabalho na parte agrícola, com maçã e queijo. A minha parte lá de cima (em Vacaria) é o grão, o leite, a maçã. Na agricultura sempre tem muita coisa para se fazer. Não termina nunca.


Emilio Pedroso, BD, 11/6/2010

Em Vacaria, planta maçãs, produz vinhos premiados e ainda planeja desenvolver oliveiras para produzir azeite

O que o senhor quer fazer mais?
Eu queria fazer uma cantina de vinho. Plantei 80 hectares de parreiras, iria a 200 hectares. Mas depois a Miolo fez o vinho. Falei para o Adriano (Miolo, superintendente da vinícola Miolo): "Vamos fazer um vinho para as minhas bodas de ouro (em 2006)". Coloquei a minha marca, RAR (iniciais de Raul Anselmo Randon), e depois nos associamos. Pensei em investir em leite porque tem bons financiamentos de longo prazo. Como não tem quantidade suficiente, a gente compra de terceiros, mas tem de ser leite bom. Aí fiz três free stalls (galpão para confinar gado) para 400 vacas cada um mais uma ordenha rotativa para 2 mil vacas por dia. Eu vendo o leite para a Rasip (empresa de Randon). Temos cem hectares de macieiras. Este ano o granizo me tirou 12 mil toneladas de maçã em cinco minutos. Mas faz parte.

O senhor prepara outros produtos?
Nós temos o azeite de oliva, por exemplo, que é um convênio com uma empresa do Chile, mas também agora árvores, e vou plantar mais. Já plantamos 35 hectares e vou ter 300 hectares de oliveiras. Por enquanto, estou importando do Chile, um azeite de 0,2 de acidez, muito bom, já está pronto engarrafado. Isso até fazermos o nosso.

Nos vinhos, vem espumante por aí?
Sim. Eu tenho um vinho pronto para este ano fazer espumante. Vai ficar uns oito meses engarrafado e vamos lançar no fim do ano. Tudo tem o seu tempo. Mas já fiz o vinho, umas 30 mil garrafas. Aqui no Sul os espumantes são bons. Temos um acordo com a Miolo, somos sócios.

O senhor vai produzir outros derivados de leite?
Temos creme de leite, queijo ralado, quero fazer um queijo parmigiano, um queijo diferente. A gente vai aumentando. Sempre se faz coisa em longo prazo. A agricultura é assim. Eu planto soja, milho, trigo, 4 mil hectares de grão e faço a silagem para os animais. É tudo automatizado, faço biogás do estrume dos animais, com o gás faz o vapor que precisa para fazer o queijo.


Emilio Pedroso, BD, 11/6/2010
Produção de queijo tipo grana padano foi uma das formas de diversificar os negócios industriais de Raul Randon

E como foi o início do rebanho?
Foi gozado. Tinha um amigo italiano que vendia máquinas importadas. Quando ele vinha aqui, a gente ia a Vacaria ver as macieiras. Eu tinha comprado um haras, onde tinha umas 20 vacas que davam leite para o pessoal, e os cavalinhos. Então ele me perguntou por que eu não fazia queijo. Eu ia para a Itália todo ano.

O que o senhor aprendeu?
Fui ver como funcionava. Ele disse que me mostrava uma fábrica de queijo. O leite lá custava o dobro daqui. Como é a principal matéria-prima, então não precisava fazer muita conta. Fiz um free stall para colocar 260 vacas. Comecei a ver as vacas e não eram boas, então um amigo veterinário perguntou por que eu não importava umas novilhas dos EUA, que dão mais leite. Naquela época, o dólar estava igual ao real. Então fui aos EUA e comprei 65 novilhas com a garantia de produção média de 30 litros por dia. Aí comprei outro avião (de novilhas) de 35 litros por dia. Foi engraçado assistir às vacas descendo do avião, na chegada a Porto Alegre. Tinha um jornalista que fazia piada no jornal e colocou um touro no balcão da Varig de bota, espora e chapéu perguntando "moça, quando chega o próximo avião de novilhas?". Importei 130 novilhas em dois Boeings.

O senhor acompanha mais de perto algum negócio do ramo industrial?
Eu visito quase todos, assisto às reuniões uma vez por mês, cada empresa apresenta os resultados, como está o mercado. Quando dá para ir eu vou. Eu fico mais me balançando aqui no escritório do que fora. Mas a gente está sempre por dentro. Estou com 84 anos, e acho que até os cem eu vou. Não se deve parar. O pior para uma pessoa acostumada a trabalhar é parar.

Se diz que toda empresa teve uma espécie de dia D. Qual foi este episódio decisivo para a Randon?
Em 1970, a Randon era pequena, fazíamos 700 unidades de semirreboques. Eu fui para a Itália e para a Alemanha ver exposições de transporte. Na Europa, todas faziam 20 mil produtos por ano, com população de 110 milhões de habitantes. O Brasil tinha 80 milhões de habitantes e fabricava cerca de 10 mil unidades. Como 80% do transporte era rodoviário, estávamos no negócio certo. Nos EUA faziam 80 mil unidades por ano, com 200 milhões de habitantes. Quando voltei disse para o meu irmão que nós deveríamos aumentar o negócio, fazer uma fábrica para mil unidades por mês. Precisaríamos lá na frente. Aí compramos o terreno e em 1984 nos transferimos. Fábrica nova, com máquinas novas. Então 13, 14 anos depois estávamos com mil unidades por mês. Aí foi o grande pulo, vendo a quantidade que o mercado precisaria. No meio, claro, teve crises, governos, (problemas de) mercado, como sempre.

Em 1982, a Randon pediu concordata preventiva. Como foi o episódio e como a empresa sobreviveu?
Em 1980, todo mundo estava vendido. A Scania estava (com a produção) vendida dois anos para frente, nós também. Aí veio a crise do petróleo. Quando chegou em dezembro de 1982, não deu mais. Chamei o diretor financeiro. Nós devíamos mais ou menos 5 milhões... (pausa para pensar) de cruzeiros, mas tínhamos um capital de 12 milhões. Ele disse: "É muito fácil os caras pedirem tua falência. O teu patrimônio é mais alto e eles vão receber. Então temos que fazer a concordata". Naquela época o juro já estava 2% ao dia. Então fizemos (o pedido), o juiz nos deu e botei ordem na empresa. Naquela época já tinha mais de 6 mil funcionários, filiais em São Paulo, Rio, Curitiba, Belo Horizonte. Vendemos todas as filiais para os funcionários que trabalhavam lá e as filiais começaram a dar lucro, é lógico, diminuiu a estrutura e eles trabalharam bastante para vender nossos produtos. E aí em março de 1983 ganhamos uma concorrência na Argélia, de US$ 12 milhões.

Mas o senhor chegou a temer uma consequência mais grave?
A gente teme porque concordata não é fácil. Mas tivemos o apoio dos fornecedores e dos bancos e tomamos um rumo. Impostos e mão de obra, sempre paguei em dia. São coisas sagradas. Se você não pagar a pessoa, ela não tem mais vontade de trabalhar, e o imposto é uma bola de neve. Larga lá em cima do morro pequenina, não incomoda, mas vai rolando, chega embaixo um monstro e quanto você vê te tiram a companhia.

Como a Randon planejou o crescimento dos negócios?
Existem duas coisas no mundo que nunca vão terminar: o transporte e a comida. O alimento tem de ter e precisa ser transportado. O que tem de fazer é cuidar bem, acompanhar, melhorar o produto, fazer que seu produto seja mais econômico para o transportador, modernizar. Nós temos 220 engenheiros no grupo. Tem outras firmas que fazem reboque com dois, três (engenheiros).

Qual é a diferença entre a ousadia necessária para crescer e um passo maior do que a perna que possa comprometer a empresa no futuro?
É muito simples. Eu e o meu irmão começamos contando dinheiro. Nunca tiramos dinheiro da companhia, até que chegou um ponto em que pudemos tirar, porque não fazia falta. Sempre deixamos, a empresa foi crescendo, e com muitos que vão mal, acontece isso. Uma empresa cresce rápido, vai bem, de repente (o dono) faz uma casa, vai para a praia, descapitaliza a empresa e aí vem uma crisezinha e a empresa se vai. Fui morar na minha casa em 1970, e isso que comecei a empresa com meu irmão em 1949.

O senhor sempre foi um autodidata. A escola fez falta?
Estudei muito pouco. No terceiro livro (equivalente a terceira série do Ensino Fundamental) cheguei mal e mal. Mas também comecei a trabalhar com o meu pai com menos de 14 anos. Depois estudei um pouco à noite, uns dois, três anos. Mas me dediquei ao trabalho, sempre. E depois um cursinho daqui, outro de lá. E na vida a gente aprende muito. Tem gente que diz que o cara estuda, estuda, estuda e depois vai trabalhar para um analfabeto (risos).

No seu caso sempre funcionou o tino para o negócio.
Eu sempre tive boa visão. Na empresa, eu sempre disse e fiz, é bom ter amigos para trabalhar junto. Tem de pagar bem, tem de cuidar da saúde do funcionário. Nós temos tudo isso. A pessoa que trabalha aqui não pode estar preocupada com a casa, se tem um filho doente.

O senhor também procura contribuir com a comunidade. Essa é a ideia do projeto Florescer?
Eu sempre ajudei escolas. Uma vez fizemos um colégio, a fundação do Banco do Brasil nos deu US$ 300 mil e os empresários de Caxias juntaram mais US$ 300 mil. Era para 60 crianças e jovens, dos 12 aos 15 anos. Mas foi mal. Não fiquei contente. Então pensei em fazer um negócio para gurizada aqui. Tem de ficar meio dia no colégio e meio dia aqui com a gente. Era dos sete aos 14 anos, metade da gurizada filhos de funcionários. Tomam café, e as professoras ajudam a fazer os temas. Depois a escola oferece música, canto, esporte, tudo que precisam fora do colégio. Mas têm um compromisso comigo: estudar inglês, informática e não repetir o ano, senão perdem a vaga.

E como está o projeto hoje?
Temos 400 jovens entre aqui e a Fras-le (controlada que também fica em Caxias do Sul), dos seis aos 14 anos. No ano passado, um ou dois rodaram no colégio. Mas e depois que chegassem aos 14 anos, o que faríamos com eles? Então fizemos o Programa Qualificar, para ver qual rumo que eles querem na vida. São dois anos. E eles também ganham meio salário mínimo. Depois dos 18 anos, passam para o Senai, que temos dentro da empresa. Em todo o país, são 1,3 mil jovens (beneficiados).

Como é ser empresário do setor industrial no Brasil de hoje? Muita gente fala em desindustrialização.
No Brasil de hoje, para montar uma empresa, para ter a licença (ambiental), demora de seis meses a um ano. Dependendo do tipo da empresa, é mais de um ano. Tudo é caro. Impostos, então... É difícil, não é fácil. Nós aqui pagamos mais de 80 tipos de impostos. Tem de ter um monte de gente para cuidar isso. Essas coisas encarecem muito. É o Custo Brasil.

As dificuldades que têm afetado a indústria, como o baixo crescimento, têm atrapalhado a Randon ou pela característica do negócio a empresa é uma espécie de ilha?
O Brasil tem um sistema de financiamento bom do BNDES, em longo prazo e juros mais econômicos para produtos de transporte. Isso é muito bom, sempre apoiei. Comprar um caminhão à vista ou com prazo curto de pagamento é difícil. Mas o mercado do Brasil está crescendo sempre, então precisa de mais produtos, de mais comida, de tudo. Eu sempre digo que não quero ter 100% do mercado, mas que cada caminhão ou carreta que ande por aí tenha uma peça do grupo. Nós fomos para autopeças, temos a Fras-le, a Master, a Jost, a Suspensys, todas são de autopeças. A Randon Implementos, que faz as carretas, compra componentes de todas as empresas. Automaticamente, a Randon consome 20% da produção dessas empresas para fazer as carretas. E o resto para outras montadoras. Então o sistema (do grupo) está montado de uma maneira muito boa. Eu tinha uma vez 40% do mercado, depois baixamos para 30%. É que aumentou muito a demanda. Quando tem pouca demanda, pode ter mais participação e quando não tem fábrica que chegue se perde participação. Hoje existem 160 fabricantes de carretas no Brasil.

Como será a Randon em 10 anos?
Tem de estar bem, porque o nosso ramo de transporte vai continuar sempre. Nos Estados Unidos, produzem 300 mil carretas por ano. No Brasil, não digo que serão 300 mil, mas vai crescer também. A Randon vai ter de crescer sempre. O meu filho diz que em cinco ou seis anos vamos dobrar o faturamento. Vamos ver...

O senhor se preocupa com a situação do Estado, com dívida alta, perdendo peso na economia brasileira?
O Rio Grande do Sul sempre foi difícil, um Estado político. O Rio Grande do Sul está muito endividado. Vamos ver se vão conseguir acertar a (renegociação da) dívida (com a União). Não tem como pagar com o juro que estão cobrando. A despesa é cada vez maior. Se as empresas não ficarem mais aqui para faturar e gerar impostos também, se começar a carregar demais, o pessoal vai embora. Muitas empresas de Caxias foram para outros Estados. A gente sabe. Mas o Rio Grande do Sul ainda é bom, se ajeitar a dívida. Mas os nossos governos gaúchos parecem que querem fazer tudo e depois não fazem nada. Quando terminaram os pedágios com aquelas companhias deveriam ter feito outro leilão. Poderíamos estar pagando a metade e com estradas boas. Assim continuamos pagando bastante e não temos nada. Está tudo abandonado. É pior ainda. Pagar e ter estrada boa é uma coisa. Pagar e não ter nada é caro.

Como vê a perspectiva para o país?
Está muito bem hoje, bastante serviço, mas depois da Copa vem uma ressaca. Tem a política (eleições) também, vem outra ressaca junto. Da metade de 2014 em diante não vai ser fácil e 2015 vai ser mais difícil do que este ano. Vamos ver se o governo larga mais dinheiro para obras. Porque falta infraestrutura, estradas, portos. A agricultura está aumentando a produção. Ainda bem que temos financiamento bom para silos, isso está bom. O Brasil está assim. Cresceu muito a produção e, na hora da colheita, é preciso levar o grão e não tem transporte que chegue para levar tudo de uma vez. Então, tendo silo, cada produtor faz o seu e guarda. A produção vai saindo devagar. É o único meio. O Brasil tem de exportar mais, desvalorizar um pouco mais a moeda. Quando o Lula baixou os juros, não teve inflação. Agora, subir o juro para segurar inflação? Acho que é o contrário. Se eu pago mais juro para ter as coisas, eu tenho de aumentar (o preço) na minha mercadoria. Vou tirar de onde? Da mercadoria.

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