Ao deixar o comando da Vivo no Estado, em julho de 2015, Clenir Wengenowicz não se abalou frente à crise. Com o sócio Luís Gustavo Masiero, comprou o controle da Tok, rede de 24 lojas fundada em 1977.
Em seis meses, reposicionou a marca, remodelou lojas e prepara o início das vendas online para o segundo semestre. Tem certeza de que, um dia, a crise vai acabar, e quer estar pronta.
Como nasceu o projeto Tok?
O mercado estava, e está, em um momento de crise, e eu sempre acredito que é nesse momento que temos de olhar as oportunidades. Começamos a fazer uma avaliação do empreendimento e se via que havia uma grande oportunidade. Como venho de uma experiência de telecom, um mercado muito competitivo, conheço muito a questão da parceria comercial. Tivemos de fazer muitas parcerias para alavancar todos os negócios. Eu tenho o DNA comercial e sempre fui ligada à moda, então não tinha motivos para não investir. Arrumei um sócio para me acompanhar nessa parceria, um que tem o mesmo perfil.
O que fez seguir em frente com o projeto mesmo no cenário de crise?
Primeiro a gente fez uma análise da concorrência. Uma análise das oportunidades e um trabalho de pesquisa em cima de como a marca estava posicionada no mercado. A Tok sempre atendeu um segmento jovem, de 15 a 24 anos. Nesse estudo de mercado, o que percebemos é que as pessoas adoravam a Tok, mas diziam que 'a Tok não é mais pra mim'. Essa foi a primeira oportunidade que vimos. A marca era muito querida mas estava com uma estratégia que poderia ser potencializada. Vimos aí que havia uma oportunidade de marca. Também recebi um incentivo de dentro de casa, do meu marido, o Otelmo (Otelmo Drebes, presidente da Lojas Lebes), que me apoia muito e acredita, como eu, que essa crise é passageira, ainda que esteja meio longa.
Qual foi a etapa mais complicada para fechar o negócio?
Acho que houve dificuldade dos dois lados. Sempre para quem vende um negócio que é seu – a Tok tem mais de 30 anos –, há a dificuldade de abrir mão da empresa. Para nós é o desafio de saber se vai ou não dar certo. Isso pesa, mas chega um momento em que tem de avaliar o negócio, e deixar o sentimento de lado, seja no caso do desapego ou do receio de saber se dar certo. Sou uma pessoa extremamente focada no que eu faço. Se eu estou nesse negócio vou tentar fazer de tudo para conseguir olhar para frente e ver as oportunidades que tenho, e, a partir daí, não pensei mais na crise. Na nossa empresa, a gente não pensa em crise e não fala em crise, falamos em oportunidades.
Quais foram os maiores desafios da transição de executiva para empresária?
Uma das questões é a diferença de orçamento. Antes eu administrava um orçamento enorme, e caí em uma outra realidade. Tinha um número x de funcionários e aí você cai em uma outra realidade. Mas é tudo uma questão de se adaptar, e eu me adapto muito facilmente. Acho que o grande lance é ver o negócio como possibilidade de crescer, melhorar e de ser rentável.
A intenção de mudar o foco da Tok veio no momento do negócio ou um pouco depois?
Um pouco antes e depois. Antes por uma questão de percepção e depois por trabalhos que a gente realizou. Depois do negócio fechado, assumimos a empresa e fiquei cerca de 45 dias grudados nas pessoas para entender como funcionava. Depois desses 45 dias, montamos um plano com os pilares que teríamos de trabalhar. O produto, de onde tudo parte no segmento de quem vende moda, seria o primeiro. A Tok desenvolve todos os produtos da loja, com a nossa equipe de estilo. Um dos nossos focos era oferecer um produto com qualidade melhor. O segundo pilar seria a marca. Antes de mais nada, eu sempre faço questão de me cercar de pessoas extremamente competentes, sejam os que trabalham dentro da empresa ou os terceiros. Escolhemos uma agência de publicidade, que fez todo o trabalho de posicionamento. Começamos a olhar que público iríamos atingir. O mundo nos últimos anos mudou muito, e quem mais evoluiu foram as mulheres. Eles não trabalhavam, e agora trabalham. Não estudavam de noite, e hoje estudam. Elas estão conectadas e tem as informações na palma da mão. A mulher saiu para a rua para dizer o quanto mudou. Não podemos tratar o segmento da moda, ou qualquer outro, da mesma forma como olhávamos para as mulheres antigamente. O posicionamento começou por aí. Idade e classe social não é mais tratado como era antes. No momento em que trazemos moda que pode casar com qualquer classe, vai ser mais importante a forma como vamos vender. Se uma pessoa tem dinheiro, compra à vista. Se não tiver, também vai comprar, porque ela está ligada à moda, mas vai fazer em dez vezes.
Não há mais a discriminação de idade para vocês. É isso?
A moda, para nós, não é mais uma questão nem de idade nem de classe social. A moda é questão de atitude das pessoas. A partir desse conceito, a gente percebeu que tudo ia fechar, mas faltava mudar nosso layout da loja. Ele tem de condizer com todo nosso posicionamento. Também contratamos uma assessoria nesse sentido e lançamos nossa primeira loja conceito no Iguatemi e já estamos cascateando para outras lojas. As próximas que vamos abrir vão entrar nesse conceito também.
Tem planos de acompanhar o marido e expandir para Santa Catarina?
Isso está nos planos, sim. Estamos olhando não só Santa Catarina, mas expansão no Rio Grande do Sul. E vamos ampliar nossa rede, lançando em agosto, ou setembro, nossa loja virtual, para chegar nos outros Estados.
Essa expansão física tem números?
Nosso foco não é abrir várias lojas. Primeiro, temos de desenvolver e rentabilizar elas. Estamos com um plano de melhorias e de reformas.
Vocês enfrentaram problemas com a alta do dólar?
Acho que todo o varejo de moda enfrentou o problemas. No mercado da indústria têxtil teve muita gente que parou no meio do caminho com a alta. Nós não estamos tendo tanto dificuldade, até pela nossa proposta de negócios e o fato de que quem está nos atendendo entende bem as nossas propostas.
Qual a proporção importados e nacionais?
Hoje a gente não importa praticamente nada. Toda a produção que usamos é nacional.
Pergunta de convidado
Paulo Afonso Pereira (presidente da Associação Comercial de Porto Alegre) Como faz para lidar com o juro nos financiamentos de longo prazo?
Fazemos tudo no cartão de crédito, e a gente assume esse juro. Ele é compensado pela eficiência que a gente tem de ter em outra parte da empresa, em segurar o custo e saber fazer um produto mais certeiro. Dependendo do momento, o volume dessas compras aumenta muito, mas agora não está tão representativo. No passado, não se tinha a opção de comprar em 10 vezes. Mas para atingir o público que queremos, essa alternativa é uma estratégia da empresa.
Essa estratégia protege a rede da inadimplência?
Protege, pois a questão fica com a administradora do cartão. Mas, é claro, que em um momento de alta de inadimplência pode haver queda do consumo. Mas o que mais atrapalha o consumo no varejo como um todo é quando o governo do Estado resolve parcelar o salário. Isso é um complicador.
No Interior a situação é menos complicada?
Hoje a rede tem 24 lojas: quatro em Curitiba, 15 em Porto Alegre e Região Metropolitana. Temos sim essa percepção de que, em determinados momentos, o Interior é mais forte que a Capital, especialmente quando relacionado a esses parcelamentos.
Como foi a estratégia para montar a nova equipe?
Esse era o quarto pilar. O primeiro foi o produto, depois a marca, o ponto de venda e a equipe. Eu sou muito dura com as pessoas, e, assim, elas aprendem muito comigo. Algumas pessoas foram trocadas, sim. Mas a maioria da equipe teve oportunidade e está na empresa, jogando no nosso time. E todos esses passos a gente conseguiu dar em seis meses. Se eu fiquei 45 dias ouvindo, em seis meses implementamos tudo. É com as pessoas que a gente tá conseguindo realizar esse projeto. Eu já sou uma pessoa realizada profissionalmente e financeiramente. Quero que as pessoas que trabalham comigo se realizem junto a esse projeto. Uma inovação que a gente trouxe, é colocar homens para atender nas lojas também, coisa que não se fazia antes. Há mulheres que preferem ser atendidas por homens. Não vendemos roupas para homens, mas quem sabe um dia. O homem também tem de estar na moda.
Por que não dar, também, oportunidades aos homens, certo, Clenir?
(risos) É isso aí.
Estão tendo dificuldade para começar a operação online com a mudança do ICMS neste ano?
Isso está dentro do escopo do projeto das vendas online. Contratamos uma empresa especializada para fazer esse trabalho.
Qual foi o maior erro e a maior realização nessa trajetória?
Tem coisas que são do negócio de moda, mesmo. Por exemplo, uma aposta errada para uma coleção. Não dá para afirmar que teve um grande erro, mas sim vários pequenos no caminho, que ocorrem no dia a dia. Quando nós compramos a empresa, ela estava em um local que a gente não gostava muito. Há 15 dias, nós trocamos de sede. Nos mudamos para o 22º andar de um prédio de frente para o Guaíba. Eu disse para a equipe de criação que agora eles têm obrigação de criar muito mais. Acho que essa foi uma realização, de permitir para as pessoas estarem em um lugar melhor.
Que cenário vocês veem à frente?
Dentro da empresa, a gente não fica falando de crise. Mas não dá para passar por cima e dizer que não há crise. Mas se analisarmos as crises que já passaram, eu vejo uma grande oportunidade para quem vende consumo com tíquete médio menor, ou seja, em vez de automóvel ou imóvel. Com a crise, as pessoas usaram suas economias porque precisaram. Qual a tendência? No primeiro passo pós-crise, o que vai aumentar o consumo é essa faixa. É a primeira coisa que me brilha os olhos. É mais fácil ter dinheiro para comprar uma roupa do que um carro. E com isso, a economia vai aquecendo. Isso é tendência do mercado. A crise vai passar primeiro para quem vende o menor valor.
Já há sinal de que isso está ocorrendo?
Eu vejo pequenos sinais de mudança. A mudança do governo deu uma acelerada. Está piscando.
