Contrariando a fama de Estado conservador, foi em Porto Alegre que Paulo Beck começou a se envolver no universo das startups, ainda nos anos 1990, uma década antes de o Vale do Silício virar referência.
Com investimentos em empresas iniciantes, virou "empreendedor em série", como se descreve. De volta após passagem pela HP, voltou a apostar em startups com a fundação da Grow, uma venture builder.
Como você virou um "empreendedor em série"?
Meu primeiro estágio foi em empresa de tecnologia. Mais tarde, construí uma empresa de software, em uma época no qual só se falava de hardware no Brasil. Era um momento de oportunidade. Havia uma reserva de mercado, as empresas de fora não podiam entrar. Nós trazíamos softwares de fora e revendíamos. Esse foi o início da primeira parte da minha carreira. A partir daí, virei um empreendedor em série, construindo e reestruturando empresas de tecnologia e depois vendendo. Fiquei 10 anos nessa. Encontrávamos empresas com algum tipos de problemas, desde financeiro até comercial, removíamos essa barreira e vendíamos.
Que história é essa de ter resolvido o "Bug do Milênio"?
Uma das empresas que comprei nessa época, mais perto do final dos anos 1990, foi a Potenza. Era uma companhia que trabalhava com conversão de dados. Foi um momento oportuno, porque era justamente na época em que se falava do Bug do Milênio. Havia esse temor de que, com a virada para os anos 2000, os sistemas retornassem a 1900. Haveria uma confusão nos sistemas de bancos. Focamos em resolver essa troca nas empresas do Estado. Em 12 meses, faturamos US$ 35 milhões.
Como foi a experiência na HP?
Essa foi minha fase de executivo. Fui contratado para trabalhar em São Paulo e, depois, em Miami, em uma área da HP que fazia consultoria. Fiquei mais de meia década nessa função, saindo pouco antes de eles venderem essa parte da operação.
O que o trouxe de volta a Porto Alegre?
A partir de 2011, entrei na terceira parte, atuando como investidor-anjo. O interesse de investir em startups surgiu como uma evolução natural da experiência adquirida como executivo corporativo e como empreendedor em série. Meu plano inicial envolvia ir para Dubai, onde eu iria abrir uma empresa de aceleração. Conheci minha mulher, que é de Porto Alegre o meio desse caminho, e acabei vindo para cá em 2013. Sempre digo que voltei por amor (risos). Aqui, investi em duas aceleradoras, a Wow e a Venti, mas acabei focando minha atuação na Wow, onde ocupo cargo de presidente do comitê de investimento.
Qual o foco dos investimentos na Wow?
As aceleradoras podem atuar em três diferentes estágios de desenvolvimento de uma startup: no seed, que vem de semente, em inglês, no early stage, que é a fase inicial de atuação, ou no growth stage, quando estão mais desenvolvidas. Nessas empresas em que trabalhei, os investimentos são feitos nas fases mais iniciais. Na Wow, aplica-se entre R$ 50 mil e R$ 150 mil na etapa inicial das startups. A compra de participação chega a no máximo 20%, nunca assumindo posição majoritária. Ao longo dessas operações, percebi que havia um nicho. Faltava apoio para as empresas que passavam desses estágios inciais, quando começam a monetizar o negócio. Com esse objetivo que eu fundei a Grow, que tem como meta, justamente, identificar barreiras de crescimento para essas startups.
Nesse novo negócio que surge o conceito de venture builder?
Exatamente. Ao contrário de fundos tradicionais, que usam recursos de diversos investidores, nesse modelo há duas possibilidades: ou usamos recursos próprios ou por meio de sindicates, que são grupos formados por profissionais que atuam em determinadas áreas e têm interesse em contribuir para o desenvolvimento de startups. Atualmente, por exemplo, temos um grupo que é o Health Plus. É o primeiro nessa linha que criamos. Formado por cerca de 40 sócios investidores, entre médicos e pessoas de outras áreas com interesse de ajudar empresas iniciantes do setor de saúde a crescer. Nesse mesmo modelo, já estamos organizando um grupo para investir em startups de serviços financeiros, as fintechs. Até o início do próximo ano, queremos ter outro, voltado para biotecnologia.
Os investimentos e consultorias são apenas em startups?
Sim, mas eu tenho um plano para tentar levar um pouco desses aspectos de inovação para as empresas tradicionais. É um foco já nesse ano. Temos algumas ideias, de trabalhar com programas específicos. A proposta é mostrar que as empresas grandes também tem de ter um lado disruptivo. As grandes companhias não podem ficar esperando a inovação passar por cima. Precisam encontrar, internamente, aspectos para se transformar.
